01. Oktober 2026

Mag. Josefine Pribyl, MA

Manager | Compensation & Performance Management 

josefine.pribyl@kienbaum.com

Mag. Alfred Berger 

Managing Director | Compensation & Performance Management

alfred.berger@kienbaum.com

Die Planung der Personalkosten für 2027 stellt Personalabteilungen vor eine anspruchsvolle Aufgabe. Gehälter werden voraussichtlich weiter steigen. Gleichzeitig bewegen sich die erwarteten Anpassungen vielfach nahe an der Inflation. Für Mitarbeitende entsteht dadurch nur ein geringer realer Zugewinn, während die Kostenbasis der Unternehmen dennoch wächst.

Im Kienbaum-Webinar „Personalkostenmanagement 2027 mit/ohne Entgelttransparenzgesetz“ zeigten Mag. Alfred Berger, Managing Director von Kienbaum Österreich und Experte für Compensation & Performance Management, sowie Mag. Josefine Pribyl, MA, Managerin im Bereich Compensation & Performance Management, wie Unternehmen diese Ausgangslage für eine grundlegende Weiterentwicklung ihrer Vergütungssteuerung nutzen können.

Die entscheidende Frage lautet nicht mehr allein: Wie hoch darf das Gehaltsbudget ausfallen? Entscheidend ist, wie die verfügbaren Mittel verteilt werden und welche personalpolitische Wirkung damit erreicht werden soll.

Die Beschäftigung mit Entgelttransparenz beginnt in vielen Unternehmen bei rechtlichen Anforderungen und möglichen Berichtspflichten. Ihr strategischer Nutzen reicht jedoch weiter.

Wer Gruppen gleicher oder gleichwertiger Arbeit definiert, schafft eine neue Sicht auf die Organisation. Positionen werden nicht mehr nur anhand historischer Titel, individueller Verhandlungsergebnisse oder bestehender Abteilungsstrukturen betrachtet. Vergleichbar werden vielmehr Aufgaben, Verantwortung, Anforderungen und der jeweilige Wertbeitrag.

Damit entsteht eine Grundlage, die weit über die Analyse eines Gender Pay Gaps hinausgeht. Unternehmen können erkennen,

• welche Beschäftigtengruppen innerhalb oder außerhalb ihrer vorgesehenen Gehaltsbänder liegen,
• wo sich strukturelle Unterschiede nicht objektiv erklären lassen,
• welche Funktionen für die künftige Geschäftsentwicklung besonders relevant sind,
• in welchen Bereichen gezielte Anpassungen notwendig sind und
• wo historisch gewachsene Kosten nicht mehr zur heutigen Organisation passen.

Entgelttransparenz wird damit zu einem Instrument des Personalkostenmanagements.

Pauschale Gehaltssteigerungen erscheinen zunächst einfach und konfliktarm. Ihre Steuerungswirkung ist jedoch begrenzt. Sie berücksichtigen weder die Marktposition einzelner Funktionen noch den zukünftigen Kompetenzbedarf oder bestehende Verzerrungen innerhalb der Vergütungsstruktur.

Eine belastbare Budgetentscheidung beginnt deshalb mit einer differenzierten Analyse. Dabei sind mindestens vier Perspektiven relevant:

1. Interne Vergleichbarkeit: Wie werden gleiche oder gleichwertige Tätigkeiten vergütet?
2. Marktpositionierung: Für welche Funktionen ist der externe Arbeitsmarkt tatsächlich relevant?
3. Strategische Bedeutung: Welche Rollen und Kompetenzen benötigt das Unternehmen künftig besonders?
4. Struktureller Handlungsbedarf: Wo bestehen nicht erklärbare Unterschiede oder auffällige Abweichungen vom Gehaltsband?

Auf dieser Grundlage kann das Budget gezielt eingesetzt werden. Schlüsselrollen lassen sich marktgerecht positionieren, erkennbare Benachteiligungen können schrittweise korrigiert und weniger kritische Bereiche differenziert behandelt werden.

Das Ziel ist keine vollständige Gleichverteilung. Ziel ist eine begründbare Verteilung der Mittel.

Eine systematische Vergütungssteuerung benötigt eine belastbare Jobarchitektur. Sie beschreibt, welche Rollen im Unternehmen bestehen, wie sie bewertet werden und welchen Levels oder Jobfamilien sie zugeordnet sind.

Diese Struktur sollte nicht isoliert für Equal Pay aufgebaut werden. Sie kann zugleich als gemeinsame Grundlage für Vergütung, Recruiting, Personalentwicklung, Performance Management und Workforce Planning dienen.

 Eine funktionierende Jobarchitektur beantwortet insbesondere folgende Fragen:

• Welche Aufgaben und Verantwortungen kennzeichnen eine Position?
• Welche Kompetenzen und Erfahrungen werden benötigt?
• Welcher Vergleichsgruppe ist die Position zugeordnet?
• Welches Vergütungsband ist vorgesehen?
• Welche Entwicklungsschritte sind innerhalb oder zwischen Jobfamilien möglich?
• Welche Kriterien rechtfertigen eine andere Einordnung oder Vergütung?

Wer diese Fragen konsistent beantwortet, schafft nicht nur Transparenz. Das Unternehmen erhält eine gemeinsame Sprache für Personal- und Vergütungsentscheidungen.

Personalkostenmanagement darf sich nicht auf die Grundvergütung beschränken. Eine wirksame Vergütungsarchitektur verbindet mehrere Komponenten:

• Grundvergütung,
• variable Vergütung,
• funktions- oder zeitgebundene Zulagen,
• Benefits und Sozialleistungen sowie
• die Positionierung gegenüber dem relevanten Vergütungsmarkt.

Gerade bei Überzahlungen und Zulagen ist eine klare Systematik notwendig. Unternehmen müssen begründen können, warum eine Person zusätzlich vergütet wird, welche Anforderung damit abgegolten wird und wie lange der Anspruch besteht.

Für zeitlich oder funktional begrenzte Aufgaben können klar definierte Zulagen sinnvoller sein als eine dauerhafte Erhöhung der Grundvergütung. Das betrifft beispielsweise Projektverantwortung, Teamleitung oder eine vorübergehend übernommene Spezialistenfunktion. Voraussetzung sind transparente Kriterien und eindeutige Regelungen für Beginn, Dauer und Wegfall.

So bleibt das Vergütungssystem anpassungsfähig und vermeidet dauerhafte Kosten, die nach dem Ende einer zusätzlichen Verantwortung nicht mehr sachlich begründet sind.

Variable Vergütung kann Leistung und Unternehmenserfolg miteinander verbinden. Diese Wirkung entsteht allerdings nur, wenn die Systematik nachvollziehbar und der variable Anteil relevant ist.

Sehr kleine Boni oder stark unterschiedliche Zielvergütungen innerhalb vergleichbarer Führungsgruppen schaffen selten einen wirksamen Leistungsanreiz. Sie können vielmehr den Eindruck von Beliebigkeit verstärken.

Unternehmen sollten daher prüfen:

• Ist der variable Anteil für die jeweilige Rolle angemessen?
• Gelten innerhalb vergleichbarer Gruppen konsistente Regelungen?
• Sind die Ziele objektiv messbar und beeinflussbar?
• Werden Entscheidungen und Zielerreichungen nachvollziehbar dokumentiert?
• Unterstützen die Kennzahlen tatsächlich die strategischen Unternehmensziele?

Eine Kennzahlenkaskade kann die Verbindung zwischen Unternehmensstrategie, Bereichszielen und individueller Verantwortung sichtbar machen. Sie reduziert die Abhängigkeit von rein subjektiven Beurteilungen und schafft eine bessere Grundlage für vergütungsrelevante Entscheidungen.

Transparenz bedeutet nicht, dass jede Person innerhalb einer Vergleichsgruppe dasselbe Gehalt erhalten muss. Unterschiede können sachlich gerechtfertigt sein, beispielsweise durch Erfahrung, besondere Kompetenzen, Leistung oder zusätzliche Verantwortung.

Entscheidend ist, ob die Kriterien objektiv, geschlechtsneutral und konsistent angewendet werden.

Das gilt auch für historische Ausreißer. Ein über dem vorgesehenen Gehaltsband liegendes Gehalt zwingt ein Unternehmen nicht automatisch dazu, alle anderen Gehälter auf dieses Niveau anzuheben. Ebenso wenig muss ein einzelner Ausreißer die künftig kommunizierte Gehaltsspanne für eine Position bestimmen.

Erforderlich sind jedoch eine belastbare Erklärung, eine dokumentierte Historie und eine Entscheidung darüber, wie langfristig mit der Abweichung umgegangen wird. Unternehmen sollten nicht erst im Fall einer Auskunft oder Beschwerde nach einer Begründung suchen.

Mit der Offenlegung von Vergleichsgruppen und Vergütungsstrukturen wächst der Erklärungsbedarf. Mitarbeitende wollen nicht nur wissen, wo sie eingeordnet sind. Sie wollen verstehen, wie sie sich weiterentwickeln können.

Deshalb müssen Jobarchitektur, Kompetenzmodelle und Karrierepfade miteinander verbunden sein. Neben der klassischen Führungslaufbahn sollten auch Fach-, Projekt- und horizontale Entwicklungsmöglichkeiten erkennbar werden.

Damit verschiebt sich der Fokus von der reinen Gehaltsdiskussion auf drei zusammenhängende Fragen:

• Wie wird eine Rolle vergütet?
• Wie wird Leistung beurteilt?
• Welche Entwicklung ist innerhalb des Unternehmens möglich?

Wer diese Fragen konsistent beantwortet, erhöht die Akzeptanz von Vergütungsentscheidungen und schafft Orientierung für Führungskräfte und Mitarbeitende.

Ein abgestimmter Jahresprozess verbindet Leistungsbeurteilung, Entwicklung und Vergütungsentscheidungen. Dadurch entstehen nachvollziehbare Kriterien für Gehaltsanpassungen und Karriereentscheidungen.

Die Einführung von Levels und Vergleichsgruppen kann Widerstand auslösen, wenn Beschäftigte eine niedrigere Einstufung als geringere persönliche Wertschätzung verstehen. Das Risiko lässt sich durch eine sachliche Beschreibung der Rollen reduzieren.

Kommuniziert werden sollten nicht vermeintlich „wertvolle“ und „weniger wertvolle“ Tätigkeiten, sondern Unterschiede in Verantwortung, Komplexität, Anforderungen und Entscheidungsspielraum. Ebenso wichtig ist die Erklärung, welche Entwicklungsmöglichkeiten aus der jeweiligen Position heraus bestehen.

Transparenz bedeutet dabei nicht, jedes Detail offenzulegen. Unternehmen müssen einen angemessenen Grad finden. Mitarbeitende sollten ihre Zuordnung, die grundlegenden Kriterien und die möglichen Entwicklungsschritte verstehen können. Die Kommunikation konkreter individueller Gehälter ist dafür nicht erforderlich.

Für HR- und Vergütungsverantwortliche ergibt sich daraus eine klare Arbeitsagenda:

1. Vergleichsgruppen überprüfen: Sind Gruppen gleicher oder gleichwertiger Arbeit vollständig und anhand einheitlicher Kriterien definiert?
2. Ist-Vergütung analysieren: Wo liegen Beschäftigte innerhalb oder außerhalb der vorgesehenen Gehaltsbänder?
3. Abweichungen dokumentieren: Welche objektiven Gründe erklären Unterschiede, Überzahlungen oder Ausreißer?
4. Budget priorisieren: Welche Funktionen, Kompetenzen und strukturellen Korrekturen sollen 2027 gezielt finanziert werden?
5. Vergütung, Leistung und Entwicklung verbinden: Sind Gehaltsentscheidungen mit Kompetenzmodellen, Karrierewegen und nachvollziehbaren Performance-Kriterien verknüpft?

Die Vorbereitung auf mehr Entgelttransparenz ist kein isoliertes Compliance-Projekt. Sie zwingt Unternehmen dazu, ihre gewachsenen Vergütungs- und Organisationsstrukturen zu überprüfen. Genau darin liegt ihr wirtschaftlicher Nutzen.

Eine klare Jobarchitektur, begründbare Gehaltsbänder und dokumentierte Entscheidungskriterien ermöglichen es, knappe Budgets gezielter einzusetzen. Sie schaffen zugleich eine Grundlage für faire Vergütung, nachvollziehbare Entwicklung und eine Personalplanung, die sich am zukünftigen Geschäftsmodell orientiert.

Für HR besteht die Aufgabe deshalb nicht darin, lediglich zusätzliche Transparenz herzustellen. Es geht darum, aus dieser Transparenz bessere Entscheidungen abzuleiten.