Erfahrungsberichte zur Vorbereitung auf Entgelttransparenz

Zwischen Richtlinie und Umsetzung der Entgelttransparenz

Der kürzlich veröffentlichte Kienbaum Quick Poll zeigt, wie österreichische Unternehmen auf die EU-Entgelttransparenzrichtlinie vorbereitet sind und welche Maßnahmen sie bereits umgesetzt oder geplant haben. Bei einem anschließenden Netzwerktreffen mit HR-Führungskräften aus unseren Kundenunternehmen standen die konkreten Erfahrungen aus der Umsetzung im Mittelpunkt.

Die Diskussion ergänzt die Umfrageergebnisse um Fragen, die sich nicht allein anhand von Kennzahlen beantworten lassen. Dazu zählen die Abgrenzung gleichwertiger Arbeit, der Umgang mit variablen Vergütungsbestandteilen und die Verbindung zwischen Entgelt und Performance.

Vergleichsgruppen bilden die Grundlage für die Analyse von Entgeltunterschieden. Ihre Zusammensetzung erfordert jedoch genaue fachliche Entscheidungen. Jobtitel reichen dafür nicht aus. Aufgaben, Anforderungen, Verantwortung, Qualifikation und Arbeitsbedingungen geben besser Auskunft darüber, ob Tätigkeiten gleich oder gleichwertig sind. Eng definierte Gruppen enthalten ähnliche Funktionen, umfassen aber häufig nur wenige Personen. Breitere Gruppen ermöglichen umfangreichere Vergleiche, können jedoch Tätigkeiten zusammenführen, die sich in ihren Anforderungen deutlich unterscheiden.

Besondere Fragen entstehen bei Spezialist:innen, Führungskräften und Funktionen, die nur einmal im Unternehmen vorkommen. Verschiedene Gesellschaften, Standorte, Geschäftsbereiche oder Kollektivverträge erschweren die Abgrenzung zusätzlich.

Den größten Konkretisierungsbedarf für die österreichische Umsetzung sehen die befragten Unternehmen bei der Relevanz der Kollektivverträge (58 Prozent) und bei der Ermittlung von Gruppen gleichwertiger Arbeit (52 Prozent). Auch die Definition des Entgeltbegriffs (45 Prozent) und der Datenschutz im Zusammenhang mit den Transparenzpflichten (39 Prozent) werfen aus Sicht vieler Unternehmen noch Fragen auf.

Eine Jobarchitektur bewertet die Anforderungen und die Verantwortung einer Stelle, unabhängig von der Person, die sie ausübt. Erfahrung, Leistung oder Potenzial beeinflussen dagegen die individuelle Position innerhalb des vorgesehenen Gehaltsbandes. Viele Gehaltsunterschiede sind über Jahre durch Verhandlungen, Marktanpassungen oder Funktionswechsel entstanden. Künftige Entscheidungen benötigen deshalb klare Kriterien und nachvollziehbare Begründungen.

Boni, Provisionen, Überstunden, All-in-Verträge, Zulagen und Sachleistungen können das Gesamtentgelt deutlich verändern. Welche Bestandteile in eine Analyse einfließen, muss daher bewusst festgelegt und dokumentiert werden. Variable Vergütung stellt Unternehmen vor zusätzliche Fragen. Höhere Auszahlungen können auf individueller Leistung beruhen, aber auch durch unterschiedliche Zielsetzungen, Kundenzuteilungen oder Verkaufschancen entstehen.

Neben den ausgezahlten Beträgen sollten HR-Verantwortliche deshalb die zugrunde liegenden Regeln berücksichtigen. Relevant ist auch, ob Beschäftigte einen vergleichbaren Zugang zu variablen Verdienstmöglichkeiten haben.

Gehaltsunterschiede entstehen oft über mehrere Jahre. Individuelle Verhandlungen, Einstiegsgehälter, Marktanpassungen und Funktionswechsel wirken langfristig nach. Frühere Entscheidungsgründe lassen sich später nicht immer vollständig rekonstruieren. Eine aktuelle Abweichung kann sachlich begründet sein, obwohl die notwendige Dokumentation fehlt.

Leistung wird häufig als Begründung für Gehaltsunterschiede herangezogen. Diese Begründung setzt voraus, dass das Unternehmen Performance konsistent bewertet. Unterschiedliche Maßstäbe zwischen Führungskräften können selbst zu nicht nachvollziehbaren Vergütungsentscheidungen führen. Klare Erwartungen, verständliche Leistungskriterien und regelmäßige Abstimmungen zwischen den Bewertenden reduzieren dieses Risiko. Zusätzlich sollten Unternehmen zwischen Leistung, Potenzial, Erfahrung und Marktwert unterscheiden. Jeder dieser Faktoren kann die individuelle Vergütung beeinflussen, beantwortet aber eine andere Frage.

Für HR entsteht damit eine direkte Verbindung zwischen Entgelttransparenz und Performance Management. Je transparenter die Vergütungsstruktur wird, desto genauer muss das Unternehmen erklären können, wie sich individuelle Leistung auf die Gehaltsentwicklung auswirkt.

Eintritte, Austritte, Beförderungen, Karenzen und Gehaltsanpassungen verändern Vergleichsgruppen und Analyseergebnisse. Eine einmalige Auswertung bleibt daher nicht dauerhaft aktuell.

Sonderfälle wie Teilzeit, Lehrlinge, Praktikant:innen oder Funktionswechsel benötigen klare Regeln. Unterschiedliche HR- und Payroll-Systeme können die Zusammenführung der Daten zusätzlich erschweren. Zuständigkeiten für Stellenbewertungen, Vergütungsdaten und Vergleichsgruppen sollten früh festgelegt werden. Entgelttransparenz wird damit zu einer wiederkehrenden Aufgabe innerhalb der bestehenden HR-Prozesse.

Führungskräfte brauchen Sicherheit in der Kommunikation

Unsere Beratungspraxis zeigt: Eine praktikable Umsetzung der EU-Entgelttransparenzrichtlinie ist möglich. Dafür braucht es jedoch klare Leitplanken.

Entgelttransparenz scheitert nicht an fehlender Bereitschaft der Unternehmen. Sie droht dann schwierig zu werden, wenn unklare Definitionen, komplexe Berechnungslogiken und fehlende Rechtssicherheit den Blick auf das Wesentliche verstellen.

Viele Unternehmen sind bereit, sich mit Equal Pay, Gender Pay Gaps und fairer Vergütung aktiv auseinanderzusetzen. Damit daraus ein wirksamer Beitrag zu mehr Fairness und Professionalität in der Vergütungspolitik wird, braucht es eine Umsetzung, die österreichische Rahmenbedingungen berücksichtigt, bestehende Strukturen nutzt und Unternehmen Orientierung gibt.

Unser Ziel bei Kienbaum ist es, diese Debatte aus der direkten Arbeit mit Unternehmen heraus sachlich und lösungsorientiert zu begleiten. Denn Entgelttransparenz kann mehr sein als eine regulatorische Pflicht: Sie kann ein Impuls sein, Vergütungssysteme klarer, fairer und zukunftsfähiger zu gestalten.