Performance beginnt mit Klarheit und endet nicht mit Kennzahlen

Wie entsteht Leistung in unterschiedlichen Organisationen? Bei der Kienbaum Performance Convention 2026 ordnete Univ.-Prof. Dr. Tobias Thomas die wirtschaftliche Lage Österreichs ein. Im anschließenden Gespräch zeigten Elke Berger vom Raiffeisen Service Center und Alfred Berger von der NÖM AG, wie unterschiedlich Unternehmen Performance steuern und was sie dabei verbindet.

Wie unterschiedlich Performance verstanden werden kann, zeigte der Blick auf die vertretenen Organisationen. Die NÖM AG produziert Lebensmittel, das Raiffeisen Service Center erbringt Dienstleistungen für Banken.

In der Produktion ist Leistung sichtbar: Anlagen, Schichten und Teams liefern konkrete Mengen. Bei der NÖM können Mitarbeitende Produktionswerte vergleichen und gemeinsam nach den Gründen für Unterschiede suchen. Liegt es an der Anlage, an der Auftragslage oder an den Abläufen? Die Kennzahlen schaffen Orientierung, müssen aber eingeordnet werden. Wenn Aufträge fehlen oder Maschinen stillstehen, wirken sich diese Entwicklungen unmittelbar auf die Beschäftigten aus.

Im Raiffeisen Service Center gelten andere Maßstäbe. Das Unternehmen wickelt unter anderem Zahlungsverkehr, Wertpapierprozesse und Kundenanliegen für rund 160 Raiffeisenbanken ab. Als Costcenter verrechnet es seine Kosten verursachungsgerecht an die Mandanten. Leistung zeigt sich deshalb vor allem darin, Prozesse fehlerfrei, in der vereinbarten Zeit und mit der zugesagten Erreichbarkeit abzuwickeln.

Kennzahlen wie Bearbeitungsdauer, Wartezeit und Nachbearbeitungszeit machen Abläufe sichtbar. So sollen Zahlen die Eigenverantwortung stärken und Verbesserungen ermöglichen, ohne einzelne Personen unter permanenten Kontrolldruck zu setzen. Eine Beteiligung am Unternehmenserfolg verbindet wirtschaftliche Ziele zusätzlich mit den Menschen, die sie erreichen.

In der Wissenschaft und in öffentlichen Organisationen wiederum lässt sich Leistung nicht auf wenige finanzielle oder mengenbezogene Größen reduzieren. Tobias Thomas berichtete von einem Kennzahlensystem bei Statistik Austria, das neben Finanzdaten auch Kunden- und Serviceorientierung, Innovation, Prozesse, Mitarbeiterzufriedenheit und Weiterbildung berücksichtigte. Die Kennzahlen dienten dabei nicht nur der Steuerung. Weil Management, Mitarbeitende und Aufsichtsgremien dieselben Informationen erhielten, unterstützten sie auch die gemeinsame Orientierung.

Aus den unterschiedlichen Beispielen folgt eine gemeinsame Erkenntnis: Ein Kennzahlensystem muss zur Organisation passen. Was in einer Produktionslinie sinnvoll ist, kann in einem Forschungsinstitut oder einem Servicecenter wenig aussagen. Auch Führungsspannen lassen sich nicht nach einer starren Regel festlegen. Entscheidend sind Aufgaben, Fachlichkeit und die verfügbare Zeit für Führung.

Bevor Unternehmen Leistung beurteilen oder vergüten, sollten sie deshalb klären, was sie unter guter Leistung verstehen. Woran ist sie erkennbar? Welche Ergebnisse und welches Verhalten zählen? Und was soll ausdrücklich nicht belohnt werden? Bleiben diese Fragen offen, fehlt Mitarbeitenden die Orientierung und Beurteilungen wirken schnell beliebig.

Das gilt auch für Performance Pay. Leistungsdifferenzierte Vergütung kann nur dann nachvollziehbar sein, wenn die Kriterien klar sind und zur tatsächlichen Arbeit passen. Transparenz über Leistung ist damit eine Voraussetzung für faire Entscheidungen.

Neben messbaren Ergebnissen prägen Zusammenarbeit und Vertrauen die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens. Alfred Berger verwies auf die Bedeutung gemeinsamer Rituale und kultureller Unterschiede: Ein gemeinsames Mittagessen kann in einem Land ein wichtiger Teil des Arbeitsalltags sein, während es anderswo eine geringere Rolle spielt. Auch in der Produktion können gute Arbeitsbedingungen, ein verlässliches Team und eine faire Beteiligung am Erfolg entscheidend sein.

Elke Berger hob hervor, dass Mitarbeitende wissen müssen, was von ihnen erwartet wird und wo ihre Verantwortung beginnt und endet. Ebenso wichtig ist ein Umfeld, in dem Fragen gestellt und Fehler angesprochen werden können. Wer Neues ausprobiert, wird nicht jeden Versuch beim ersten Mal fehlerfrei umsetzen. Eine konstruktive Fehlerkultur hilft, Erfahrungen zu nutzen und schneller zu lernen.

Auch der Einsatz künstlicher Intelligenz wirft neue Fragen für Performance Management auf. Tobias Thomas verwies darauf, dass frühere Innovationswellen die Arbeit verändert, aber nicht einfach abgeschafft haben. KI könne helfen, Produktivitätsgewinne zu erzielen, brauche dafür jedoch einen angemessenen Rahmen.

In der Unternehmenspraxis wird bereits geprüft, wie KI-Dokumentationen unterstützen oder Informationen auswerten kann. Gleichzeitig stellt sich die Frage, welche Aufgaben automatisiert werden sollten und wo menschlicher Dialog unverzichtbar bleibt. Wenn Ergebnisse schneller vorliegen, gewinnt ihre Einordnung an Bedeutung: Menschen müssen verstehen, was sie bedeuten und welche Konsequenzen daraus folgen.

Die Diskussion der Convention machte damit ein breites Verständnis von Performance sichtbar. Leistung entsteht, wenn wirtschaftliche Ziele, klare Erwartungen, passende Kennzahlen und gute Arbeitsbedingungen zusammenwirken. Wie dieses Zusammenspiel konkret aussieht, unterscheidet sich von Organisation zu Organisation. Die Aufgabe des Performance Managements ist es, diese Unterschiede ernst zu nehmen und daraus eine Steuerung zu entwickeln, die sowohl Ergebnisse ermöglicht als auch für die Menschen nachvollziehbar bleibt.